他，出身貧寒，歷經(jīng)奮斗，如今早已成為商賈巨匠。

他從小深諳為商之道，十六歲已能通過與小伙伴的資本運作賺錢；但他真正走上賺錢大道時，已年過半百，被行業(yè)人士稱作大器晚成的范本。

他是力帆實業(yè)（集團）股份有限公司董事長尹明善，國內(nèi)摩托車行業(yè)唯一一位榮任副部級官銜的企業(yè)家（曾任重慶市政協(xié)副主席）。

他麾下的力帆集團，創(chuàng)下了多個行業(yè)奇跡，十度入選中國企業(yè)500強，連續(xù)多年成為重慶市出口前列。2010年，力帆集團憑借過硬的質(zhì)量管理模式，榮獲重慶市政府最高質(zhì)量榮譽——首屆“市長質(zhì)量管理獎”。

讓我們走近這位汽摩行業(yè)的旗幟楷模、質(zhì)量領(lǐng)域的風(fēng)云人物，與更多讀者一起分享和感悟他的精彩的質(zhì)量人生。
 

力帆集團董事長尹明善

2010年3月30日，力帆獲得重慶市政府最高質(zhì)量榮譽——首屆市長質(zhì)量管理獎

從英語教師到出版社編輯，再從編輯轉(zhuǎn)變成技術(shù)咨詢公司總經(jīng)理，尹明善的從業(yè)之路早已經(jīng)不能用“360°轉(zhuǎn)變”來形容。

所以，當(dāng)他從1992年創(chuàng)建力帆企業(yè)開始，不少人都抱著旁觀者的態(tài)度盤算著他扔掉力帆再重新上路的時間。

20年過去了，讓所有人驚訝的是，力帆沒有被扔掉，尹明善也沒有離開。相反，這個曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)隨著時間推移，迅速發(fā)展成為國內(nèi)首屈一指的摩托車、汽車生產(chǎn)銷售企業(yè)�，F(xiàn)在的力帆，已經(jīng)讓國人甚至讓國外知名的汽車制造商為之驚嘆。

有人不解，力帆集團董事長尹明善在創(chuàng)辦企業(yè)之前是一個不懂技術(shù)的文人，按他自己的話說，是個“連摩托車輪子怎么轉(zhuǎn)的原理都沒搞懂的人”，但是不懂技術(shù)的尹明善卻把力帆打造成為摩托車、汽車行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。談起其中的奧秘，這位“學(xué)者老板”的總結(jié)只有四個字：質(zhì)量為先。

“質(zhì)量三講” 首次提出全員質(zhì)量管理模式， 質(zhì)量是企業(yè)的生命。

從力帆創(chuàng)建之日起，尹明善就深知這個道理。但是他也知道，光靠他一個人重視質(zhì)量是遠遠不夠的，還必須依靠群眾的力量，所以從2000年開始，尹明善在企業(yè)內(nèi)部廣泛開展了“質(zhì)量三講”的活動，上至高層管理者，下至基層工人都是“質(zhì)量三講”的參與人員。直至現(xiàn)在，“質(zhì)量三講”活動已經(jīng)成為全集團范圍質(zhì)量意識提升的傳統(tǒng)活動。“以前覺得產(chǎn)品的質(zhì)量不是我們負(fù)責(zé)的范疇，但是‘質(zhì)量三講’轉(zhuǎn)變了我的認(rèn)識�，F(xiàn)在在我看來，只要是力帆的員工，都有責(zé)任維護和提升產(chǎn)品的質(zhì)量。”一位銷售部門的員工如是說。

員工的積極參與，是質(zhì)量管理的關(guān)鍵所在。尹明善開展“質(zhì)量三講”的目的，除了要從思想層面提升員工的質(zhì)量意識，更重要的是借助“質(zhì)量三講”的活動教會員工將質(zhì)量意識反作用于實踐中。

因為質(zhì)量意識的提升，生產(chǎn)部門、技術(shù)部門和銷售部門也更加明確了自己所肩負(fù)著的質(zhì)量責(zé)任。同樣因為質(zhì)量意識的提升，員工們的質(zhì)量觀也從最開始的“被動接受”變?yōu)榱?ldquo;主動探索”。為了維護和提升產(chǎn)品質(zhì)量，力帆企業(yè)中的相關(guān)部門成立了一個專門的“用戶模擬”測試組，對老產(chǎn)品和新產(chǎn)品進行評審，并實行“一票否決制”。不等市場反饋問題，主動地從用戶的角度去檢測發(fā)現(xiàn)問題，將質(zhì)量問題控制在出廠前。其中包括對老產(chǎn)品進行試騎試駕，對其振動、噪音等進行更直接的測試。然后對新產(chǎn)品從設(shè)計環(huán)節(jié)開始測試，并在產(chǎn)品質(zhì)量預(yù)備使用功能完善、人性化追求測試上下足功夫，讓新產(chǎn)品必須通過“用戶模擬”測試組測試后才能流入市場。

韓國之行

正式提出“質(zhì)量力帆”發(fā)展戰(zhàn)略

2005年，尹明善因公務(wù)到韓國考察，本來是帶著輕松愉悅的心情出發(fā)，可是到達韓國后的所見所聞卻讓他的心里百感交集。而這次韓國之行，也成為了力帆發(fā)展史上的又一個轉(zhuǎn)折。

韓國首爾的汽車總量，大概有200萬輛左右�？疾炱陂g，尹明善發(fā)現(xiàn)滿大街都是現(xiàn)代、起亞、大宇、雙龍，進口轎車所占的比率還不到1%，甚至不到1‰。在現(xiàn)代動力技術(shù)公司參觀自動變速箱的生產(chǎn)流程時，尹明善發(fā)現(xiàn)廠區(qū)中，地板、窗戶和梁柱都一塵不染，宛如是一家新開工的工廠，可是經(jīng)人介紹才得知，這個工廠已經(jīng)開工4年多了。

“正是因為韓國對汽車業(yè)的重視，才奠定了韓國汽車了不起的地位。”這是尹明善驚訝過后唯一能做出的評價。也是從那一刻開始，“改革”這一想法在他腦海里生了根。

回國3個月后，尹明善就開始采取一系列的改革措施，以“學(xué)習(xí)質(zhì)量韓國”為主線，打造名副其實的質(zhì)量力帆。根據(jù)行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、市場需求和消費者個性化要求等的變化，尹明善帶領(lǐng)團隊一直在不斷健全、改進、更新自己的質(zhì)量管理體系。同時對質(zhì)量系統(tǒng)機構(gòu)進行全面整合，實現(xiàn)質(zhì)量垂直化管理，在成功打造技術(shù)核心競爭力的同時，凸現(xiàn)力帆產(chǎn)品的“千錘百煉”。

有了系統(tǒng)化的體系支撐，尹明善進行質(zhì)量管理改革就更加有底氣。而他自己也明白，作為一家制造型企業(yè)，質(zhì)量80%取決于配件質(zhì)量。所以尹明善提出了力帆抓質(zhì)量要到地里去抓，并且要與供應(yīng)商建立利益共同體，強化向供應(yīng)商延伸質(zhì)量管理體系的要求。從那以后，力帆大規(guī)模進行配套改革、大幅度精簡品種狀態(tài)，通過質(zhì)量排序等方式淘汰不符合要求的配套企業(yè)，然后積極引進優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，從產(chǎn)品的源頭提高零部件制造質(zhì)量，實現(xiàn)精益生產(chǎn)。

而為了進一步提升供應(yīng)商質(zhì)量保障能力，改變以“堵”為“輸”的供應(yīng)商管理方式，力帆組建了供應(yīng)商質(zhì)量管理隊伍，通過內(nèi)部培訓(xùn)和外部高薪聘請的方式，系統(tǒng)化、分類化地管理供應(yīng)商，以提高產(chǎn)品一致性，培育力帆自身可靠的供應(yīng)商體系，促進雙方質(zhì)量水平共同提升。

“韓國汽車業(yè)的壯大，從某種程度上來說是質(zhì)量管理信息高度集中的表現(xiàn)。”這是尹明善從韓國考察回國后，在心得筆記中寫到的一句話。也是因為這個感悟，讓他開始著力打造專屬于力帆的質(zhì)量管理信息網(wǎng)。在這方面，尹明善將“現(xiàn)代化、信息化、低碳化”發(fā)展戰(zhàn)略作為轉(zhuǎn)型的武器，從而建立起質(zhì)量管理信息化平臺，通過信息化的質(zhì)量監(jiān)控手段提升質(zhì)量管理水平。

事實證明，質(zhì)量管理信息平臺的運用是切實可行的。這個平臺可以讓質(zhì)檢員們的勞動強度迅速降低，使他們再也不用為了一道道檢測數(shù)據(jù)往返于生產(chǎn)線與檢測室之間，更不用面對一摞摞厚厚的報表埋頭填寫。在質(zhì)量管理信息平臺的作用下，質(zhì)檢員們可以隨時查閱生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量信息，并且快捷地掌握最新的產(chǎn)品質(zhì)量信息，從而迅速解決產(chǎn)品生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，使工作效率得到大幅度提高。

卓越績效

讓企業(yè)實現(xiàn)質(zhì)的飛躍

2008年，力帆的行業(yè)競爭力以及產(chǎn)品的市場占有率都有了飛速的提高。在其他人的思維中，力帆完全可以憑借當(dāng)時的實力維持發(fā)展現(xiàn)狀，不用再冒著風(fēng)險嘗試改變，但是尹明善卻不這么認(rèn)為。這一年，尹明善力排眾議，在企業(yè)中正式導(dǎo)入卓越績效評價管理模式，而這一次新嘗試也使力帆集團邁入了嶄新的發(fā)展階段，實現(xiàn)了企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的突破。

 “一定要將力帆汽車打造成品質(zhì)經(jīng)典，要像愛護眼球一樣重視力帆汽車的質(zhì)量。”在尹明善的思維中，他將卓越績效管理模式與品質(zhì)聯(lián)系在一起，并大膽創(chuàng)新，讓質(zhì)量管理實現(xiàn)新的突破。在尹明善看來，創(chuàng)新并不是件神秘的事情，作為汽車生產(chǎn)的最前沿環(huán)節(jié)，技術(shù)研發(fā)決定了產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，從而在根本上決定了產(chǎn)品質(zhì)量，而尹明善的第一步創(chuàng)新就是針對技術(shù)。為了突破技術(shù)封鎖，使力帆走在世界汽車業(yè)的前沿，尹明善與團隊開始致力于汽車發(fā)動機的核心研發(fā)，并耗費巨資建立了全新的0.8L~2.4L發(fā)動機工廠。為了提高核心技術(shù)含金量，增強產(chǎn)品綜合競爭力，力帆汽車還與國際知名發(fā)動機技術(shù)公司英國RICARDO公司合作，為力帆汽車發(fā)動機研發(fā)團隊建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。

除了技術(shù)，尹明善還將創(chuàng)新服務(wù)作為促進卓越績效管理模式不斷升華的動力源，并把服務(wù)意識貫穿于市場工作全程，制定出更加適合消費者需求的解決方案。更重要的是，尹明善將服務(wù)水平的提升從服務(wù)人員延伸到銷售人員，以全程服務(wù)的理念區(qū)別于多數(shù)廠商銷售與服務(wù)脫節(jié)的現(xiàn)狀，使消費者享受到更加便捷、更加高效的服務(wù)，從而實現(xiàn)汽車服務(wù)質(zhì)的突破。

在卓越績效管理模式的指引下尋求創(chuàng)新，無論是對企業(yè)還是產(chǎn)品而言，都是一條可持續(xù)發(fā)展的道路。因為尹明善當(dāng)初的“固執(zhí)”，力帆開始進入了大質(zhì)量的發(fā)展期。而正是因為有了卓越績效管理模式的促進，才使企業(yè)更加體會到進行戰(zhàn)略制定及實施規(guī)劃的重要性，也是因為這樣，力帆開始在關(guān)鍵績效指標(biāo)的重新評估識別上下功夫，從新產(chǎn)品研發(fā)、顧客與市場、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展、財務(wù)管理五大方面設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)，并對其進行有效分解，使整個質(zhì)量管控更加全面，更加有力。

“質(zhì)量是力帆的飯碗。”這是尹明善常說的一句話，而面對未來，尹明善也有了清晰的思維，那就是依然秉承“質(zhì)量先行”的準(zhǔn)則，在符合市場發(fā)展的條件下，大膽改革，大膽突破，讓力帆成為中國乃至世界汽車業(yè)中一顆璀璨的明珠。